Когда мы говорим о крупном бизнесе во время войны, то самый точный образ, который вырисовывается — это сочетание выдержки и напряжения. Многие корпорации сохранили производство, переформатировали цепи поставок, усилили безопасность и осуществили релокацию части операций или персонала. Тем не менее, эта устойчивость стоит дорого: затраты на резервные источники энергии, страхование и логистику снижают маржу и ограничивают возможности для масштабного роста. Сотрудничая с менеджментом крупных компаний, наблюдаю, что они работают в режиме осторожного управления: откладывают инвестиции, рефинансирование проектов и диверсифицируют поставщиков. Эти шаги снижают риск немедленных потерь, но замедляют долгосрочное развитие и повышают транзакционные затраты.
Точки концентрации рисков
Наиболее ощутимая проблема для крупных игроков – энергетическая уязвимость. Разрушение сетей и атаки на генерацию заставляют бизнес тратить деньги на генераторы, топливо, страхование и резервные цепи поставок. Это делает операции более дорогими и менее предсказуемыми, повышает себестоимость и усложняет планы на инвестиции. Именно поэтому восстановление энергосистемы считаю топ-приоритетом.
Возобновление производства тормозит повышение затрат на наем и обучение. Ведь мобилизация, внутренние переселения и эмиграция привели к дефициту квалифицированных кадров в ряде отраслей. Это заставляет компании искать альтернативные решения: внедрять программы переквалификации, производить релокацию рабочих мест, сотрудничать с техническими учебными заведениями и интегрировать ветеранов в рабочую силу.
Хотя крупные компании имеют преимущество в доступе к кредитам и международным рынкам, но рост логистических и страховых расходов, сложная валютная среда усугубляет риски. Одновременно международные партнеры мобилизуют ресурсы на восстановление. К примеру, ЕБРР инициировала гарантии и программы для снижения стоимости страхования торговых перевозок в военных условиях, что должно уменьшить бремя логистики для экспортеров. Это типичный пример того, как международные инструменты могут разблокировать работу крупных компаний во время кризиса и создать окно возможностей для стратегических проектов при условии прозрачных механизмов софинансирования и гарантий.
Сильные игроки и "окна возможностей"
Несмотря на военные вызовы, часть компаний оперативно адаптировали операционную модель и благодаря этому вышли на прибыльность. Оборонные производители, часть энергетики и некоторые агрохолдинги, начиная с 2023 года, демонстрировали устойчивость и даже рост выручки — спрос на оборонную продукцию, внутренние энергетические потребности и мировые цены на сельхозпродукцию создавали дополнительные доходы. В то же время большая тяжелая промышленность, которая зависела от активов на востоке или от определенных логистических маршрутов, теряла часть мощностей и подвергалась падению производства.
Логично, что оборонный сектор стал одним из главных так называемых бенефициаров войны. Он значительно возрос в масштабах производства. Многие предприятия получили государственные и даже зарубежные контракты, что привело к увеличению выручки и в некоторых случаях прибыли. Спрос на вооружение, боеприпасы, дроны и сопутствующие услуги высок. Из-за прямого государственного спроса, зарубежных заказов и поддержки партнеров дали сильный импульс росту доходов.
Несмотря на удары по инфраструктуре роста доходов в 2024 г. по сравнению с 2022 г. показали энергетические игроки. Это стало возможным из-за роста добычи, государственного регулирования цен, инвестиций в логистику, а также ограниченной конкуренции на усиливающие маржи части внутреннего рынка. Энергетика стала опорой бюджета и ключевым источником налогов.
Локомотивом экспорта могу назвать украинские аграрии. Мировые цены на зерно помогли компенсировать потери от блокады портов и рост расходов по перевозке. Несмотря на потери из-за разрушения активов, логистических расходов и увеличенных страховых расходов, крупные агрохолдинги смогли удержать значительные объемы поставок, хотя маржа снизилась из-за дорогостоящего транзита и заставляли искать альтернативные маршруты, которые увеличивали расходы. В 2024 году отрасль постепенно восстановила экспортные потоки через Дунай и европейские порты. В целом сектор для меня адаптирован к экспортным рынкам.
Логистические операторы оказались в эпицентре трансформаций: когда традиционные порты и маршруты стали ненадежными, именно они должны были быстро реконструировать цепи поставок, обеспечить доставку и минимизировать бизнес-риски клиентов. Они перестроили свои бизнес-модели, тем самым повысив конкурентоспособность страны. Благодаря активному использованию речного флота, железнодорожных коридоров и европейских портов, а также созданию дополнительных складов и контейнерных площадок в более безопасных регионах, инвестициям им удалось превратить адаптацию в положительный денежный результат. Хотя и здесь доходность была неравномерной.
Прибыли после кризисного 2022-го показали и государственный банковский сектор. Драйверами стали спрос на кредиты для оборонно-восстановительных проектов и господдержки.
ИТ-сектор остался одним из самых устойчивых экспортеров услуг: удаленная модель работы позволила сохранить экспортные поступления, хотя темп роста замедлился из-за конкуренции и оттока кадров.
Финансовую устойчивость и увеличение доходов показали крупные телекомоператоры. Почему? В кризисные периоды объем трафика и потребность в коммуникациях росли, что создавало стабильный денежный поток даже при других экономических ограничениях. Провайдеры также воспользовались диверсификацией доходов – мобильную связь дополняли фиксальные сервисы, дата-центры, B2B-решения и финтех-продукты, что размывало риск в случае падения отдельных сегментов. У крупных операторов были резервы ликвидности, доступ к кредитным линиям и сильные переговорные позиции с поставщиками оборудования и страховых продуктов, поэтому могли быстрее профинансировать восстановление сетей. Катализаторами устойчивости выступили также государство и международные партнеры, ведь приоритетность восстановления цифровой инфраструктуры, целевые гарантии и поддержка сокращали продолжительность простоев и уменьшали финансовое давление. Часть расходов покрывалась из-за тарифных корректировок, спецпрограмм или компенсации для критических абонентов, что помогло сохранить маржу в коротком периоде. Контракты с госструктурами и оборонными подразделениями давали стабильный, часто премиальный доход и снижали волатильность выручки.
Среди наиболее пострадавших от войны, все понимают, встала тяжелая промышленность. Многие промышленные гиганты, особенно на востоке нашей страны, испытали сокращение производства и снижение прибыли из-за потери активов, логистических проблем и высоких энергетических затрат, высоких колебаний цен на сталь и уголь. В то же время, некоторые вертикально интегрированные группы находили пути перезапуска и частично выходили в прибыль. К сожалению, сегодня логистические проблемы и падение производства снижают конкурентность на мировых рынках.
Страховой сектор пережил усиленный спрос на страхование имущества и рисков, но выплаты по военным рискам сделали сегмент неоднородным: некоторые компании развивали новые продукты (страхование логистики, кибер), другие столкнулись со сложностями в части выплат и капитализации.
Как эффективно управлять средствами
У тех компаний, которые научились зарабатывать больше, используя новые ниши, рынки и государственную поддержку, имеют временно свободные средства. Их распределение позволяет бизнесу сохранить ликвидность, выдержав баланс между потребностью быстро иметь деньги и еще немного заработать.
Напомню: в компаниях обычно распределяют временную ликвидность по трем путям: часть в резерве, часть в государственных и коротких корпоративных бумагах, часть — в операционных или стратегических расходах. Также применяются хеджирование валютных рисков, досрочное погашение дорогостоящих кредитов или другие решения для снижения финансового риска. Выбор зависит от размера компании, отрасли, потребностей в ликвидности и приемлемого уровня риска.
Самым простым способом быстро вернуть деньги в обращение, если внезапно возрастут расходы на сырье или зарплаты, являются краткосрочные банковские инструменты, такие как овернайт и срочные депозиты, текущие счета с более высокими ставками или депозиты «на 7–30 дней». Чтобы снизить риск, многие компании распределяют деньги по нескольким банкам.
На рынке государственных и корпоративных бумаг – ОВГЗ, короткие корпоративные облигации, депонированные сертификаты или репо-операции – ставка доходности выше депозита, но важно следить за датами погашения и кредитным риском. К примеру, экспортер может купить ОВГЗ в месяц-два, чтобы получить лучшую отдачу, оставаясь в зоне высокой ликвидности.
Часть временных средств часто выводят в пополнение оборотного капитала: закупают материалы со скидкой, производят предоплаты поставщикам или небольшой запас на случай задержек. Другие компании вкладывают в краткосрочные проекты, например закупку необходимого оборудования, обновление серверов в ИТ-фирмы или тестовую маркетинговую кампанию. Такие расходы могут принести больший экономический эффект, чем банковский процент, но менее предполагаемые.
Есть и финансовые «тактические» решения: хеджирование валютных рисков — покупка валюты или форвардные контракты — для экспортеров, досрочное погашение дорогостоящих кредитов или выплаты дивидендов.
Принимая во внимание ситуацию, в ближайшее время крупные компании сосредоточатся на риск-менеджменте и сохранении мощностей, ведь это обеспечивает выносливость экономики, хотя замедляет ее динамику. В среднесрочной перспективе имеется значительный потенциал для восстановления, при наличии предполагаемых инвестиционных рамок, прозрачных правил, энергетической стабильности и доступных механизмов финансирования. Международные финансовые институты и государственные программы могут стать катализатором такой трансформации, если политическая и неопределенность безопасности не будет расти.
