Коли ми говоримо про великий бізнес під час війни, то найточніший образ, який вимальовується, — це поєднання витримки й напруги. Багато корпорацій зберегли виробництво, переформатували ланцюги постачання, посилили безпеку та здійснили релокацію частини операцій або персоналу. Проте ця стійкість коштує дорого: витрати на резервні джерела енергії, страхування й логістику знижують маржу і обмежують можливості для масштабного зростання. Співпрацюючи з менеджментом великих компаній, спостерігаю, що вони працюють у режимі «обережного управління»: відкладають інвестиції, рефінансування проєктів та диверсифікують постачальників. Ці кроки знижують ризик негайних втрат, але водночас уповільнюють довгостроковий розвиток і підвищують транзакційні витрати.
Точки концентрації ризиків
Найбільш відчутна проблема для великих гравців — енергетична вразливість. Руйнування мереж і атаки на генерацію змушують бізнес витрачати гроші на генератори, паливо, страхування і резервні ланцюги поставок. Це робить операції дорожчими й менш передбачуваними, підвищує собівартість і ускладнює плани на інвестиції. Саме тому відбудова енергосистеми вважаю топ-пріоритетом.
Відновлення виробництва гальмує підвищення витрат на найм і навчання. Адже мобілізація, внутрішні переселення та еміграція призвели до дефіциту кваліфікованих кадрів у низці галузей. Це змушує компанії шукати альтернативні рішення: впроваджувати програми перекваліфікації, робити релокацію робочих місць, співпрацювати з технічними навчальними закладами та інтегрувати ветеранів у робочу силу.
Хоч великі компанії мають перевагу в доступі до кредитів і міжнародних ринків, але зростання логістичних та страхових витрат, складне валютне середовище посилюють ризики. Одночасно міжнародні партнери мобілізують ресурси на відбудову. Наприклад, ЄБРР ініціювала гарантії та програми для зниження вартості страхування торгових перевезень у воєнних умовах, що має зменшити тягар логістики для експортерів. Це типовий приклад того, як міжнародні інструменти можуть «розблокувати» роботу великих компаній під час кризи та створити вікно можливостей для стратегічних проєктів за умови прозорих механізмів співфінансування й гарантій.
Сильні гравці і "вікна можливостей"
Попри воєнні виклики, частина компаній оперативно адаптувала операційну модель і завдяки цьому вийшла на прибутковість. Оборонні виробники, частина енергетики та деякі агрохолдинги починаючи з 2023 року демонстрували стійкість і навіть зростання виручки — попит на оборонну продукцію, внутрішні енергетичні потреби та світові ціни на сільгосппродукцію створювали додаткові доходи. Водночас велика важка промисловість, яка залежала від активів на сході або від певних логістичних маршрутів, втрачала частину потужностей і зазнавала падіння виробництва.
Логічно, що оборонний сектор став одним із головних так званих бенефіціарів війни. Він суттєво зріс у масштабах виробництва. Багато підприємств отримали державні та навіть закордонні контракти, що привело до збільшення виручки та — у деяких випадках — прибутку. Попит на озброєння, боєприпаси, дрони і супутні послуги є високим. Через прямий державний попит, закордонні замовлення і підтримка партнерів дали сильний імпульс росту доходів.
Попри удари по інфраструктурі зростання прибутків у 2024 порівняно з 2022 р. показали енергетичні гравці. Це стало можливим через зростання видобутку, державне регулювання цін, інвестиції в логістику, а також обмежену конкуренцію на частині внутрішнього ринку, що підсилювали маржі. Енергетика стала опорою бюджету і ключовим джерелом податків.
Локомотивом експорту можу назвати українських аграріїв. Світові ціни на зерно допомогли компенсувати втрати від блокади портів і зростання витрат на перевезення. Попри втрати через руйнування активів, логістичні витрати та збільшені страхові витрати, великі агрохолдинги змогли втримати значні обсяги поставок, хоча маржа знизилася через дорогий транзит та змушували шукати альтернативні маршрути, що збільшували витрати. У 2024 році галузь поступово відновила експортні потоки через Дунай і європейські порти. В цілому цей сектор для мене є таким, що адаптувався до експортних ринків.
Логістичні оператори опинилися в епіцентрі трансформацій: коли традиційні порти й маршрути стали ненадійними, саме вони мусили швидко реконструювати ланцюги постачань, забезпечити доставку та мінімізувати бізнес-ризики клієнтів. Вони перебудували свої бізнес-моделі, тим самим підвищивши конкурентоспроможність країни. Завдяки активному використанню річкового флоту, залізничних коридорів і європейських портів, а також створенню додаткових складів і контейнерних майданчиків у безпечніших регіонах, інвестиціям їм вдалося перетворити адаптацію на позитивний грошовий результат. Хоч і тут прибутковість була нерівномірною.
Прибутки після кризового 2022-го показав і державний банківський сектор. Драйверами стали попит на кредити для оборонно-відбудовних проєктів і держпідтримки.
ІТ-сектор залишився одним із найстійкіших експортерів послуг: віддалена модель роботи дозволила зберегти експортні надходження, хоча темп росту уповільнився через конкуренцію і відтік кадрів.
Фінансову стійкість і збільшення доходів показали великі телекомоператори. Чому так? У кризові періоди обсяг трафіку і потреба в комунікаціях зростали, що створювало стабільний грошовий потік навіть при інших економічних обмеженнях. Провайдери також скористалися диверсифікацією доходів — мобільний зв’язок доповнювали фіксальні сервіси, дата-центри, B2B-рішення і фінтех-продукти, що розмивало ризик у разі падіння окремих сегментів. Великі оператори мали резерви ліквідності, доступ до кредитних ліній і сильні переговорні позиції з постачальниками обладнання й страхових продуктів, тому могли швидше профінансувати відновлення мереж. Каталізаторами стійкості виступили також держава і міжнародні партнери, адже пріоритетність відновлення цифрової інфраструктури, цільові гарантії і підтримка скорочували тривалість простоїв і зменшували фінансовий тиск. Частина витрат покривалася через тарифні коригування, спецпрограми або компенсації для критичних абонентів, що допомогло зберегти маржу у короткому періоді. Контракти з держструктурами й оборонними підрозділами давали стабільний, часто преміальний, дохід і знижували волатильність виручки.
Серед найбільш постраждалих від війни, всі розуміють, стала важка промисловість. Багато промислових гігантів, особливо на сході нашої країни, зазнали скорочення виробництва й зниження прибутків через втрату активів, логістичні проблеми і високі енергетичні витрати, високі коливання цін на сталь та вугілля. Водночас деякі вертикально інтегровані групи знаходили шляхи перезапуску і частково виходили в прибуток. На жаль, сьогодні логістичні проблеми та падіння виробництва знижують конкурентність на світових ринках.
Страховий сектор пережив посилений попит на страхування майна й ризиків, але виплати за воєнними ризиками зробили сегмент неоднорідним: деякі компанії розвивали нові продукти (страхування логістики, кібер), інші — стикнулися зі складнощами у частині виплат і капіталізації.
Як ефективно управляти коштами
Ті компанії, які навчилися заробляти більше, використавши нові ніші, ринки та державну підтримку, мають тимчасово вільні кошти. Їх розподілення дозволяє бізнесу зберегти ліквідність, витримавши баланс між потребою швидко мати гроші та ще й трохи заробити.
Нагадаю: у компаніях зазвичай розподіляють тимчасову ліквідність трьома шляхами: частина в резерві, частина в державних і коротких корпоративних паперах, частина — в операційних або стратегічних витратах. Також застосовують хеджування валютних ризиків, дострокове погашення дорогих кредитів або інші рішення для зниження фінансового ризику. Вибір залежить від розміру компанії, галузі, потреб у ліквідності та прийнятного рівня ризику.
Найпростішим способом швидко повернути гроші в обіг, якщо раптово зростуть витрати на сировину чи зарплати є короткострокові банківські інструменти, такі як овернайт і строкові депозити, поточні рахунки з вищими ставками або депозити «на 7–30 днів». Щоб знизити ризик, багато компаній розподіляють гроші по кількох банках.
На ринку державних і корпоративних паперів — ОВДП, короткі корпоративні облігації, депоновані сертифікати чи репо-операції — ставка дохідності вища за депозит, але важливо стежити за датами погашення і кредитним ризиком. Наприклад, експортер може купити ОВДП на місяць-два, щоб отримати кращу віддачу, залишаючись у зоні високої ліквідності.
Частину тимчасових коштів часто виводять у поповнення оборотного капіталу: закуповують матеріали зі знижкою, роблять передоплати постачальникам або невеликий запас на випадок затримок. Інші компанії вкладають у короткострокові проєкти, наприклад, закупівлю необхідного обладнання, оновлення серверів у ІТ-фірми чи тестову маркетингову кампанію. Такі витрати можуть принести більший економічний ефект, ніж банківський процент, але менш передбачувані.
Є й фінансові «тактичні» рішення: хеджування валютних ризиків — купівля валюти або форвардні контракти — для експортерів, дострокове погашення дорогих кредитів або ж виплати дивідендів.
Зважаючи на ситуацію, найближчим часом великі компанії зосередяться на ризик-менеджменті й збереженні потужностей, адже це забезпечує витривалість економіки, хоч уповільнює її динаміку. У середньостроковій перспективі є значний потенціал для відбудови, за умови наявності передбачуваних інвестиційних рамок, прозорих правил, енергетичної стабільності та доступних механізмів фінансування. Міжнародні фінансові інституції й державні програми можуть стати каталізатором такої трансформації, якщо політична та безпекова невизначеність не зростатиме.
