В идеальном мире все сотрудники компании работают эффективно, растут и хотят оставаться. Это место, куда приходят мотивированные люди, где культура подпитывает продуктивность и развитие, а команда испытывает принадлежность и доверие. Не скрою, что счастье HR-директора — создавать такую среду. С привлеченными сотрудниками, умеющими развивать, мотивировать и обучать людей. Ведь вовлеченность – это уровень энергии, преданности и готовности вкладываться в работу. Я уверена, что именно на менеджерах держится уровень вовлеченности команд.
Как в мире с вовлеченностью менеджеров
На днях мне на глаза попал отчет State of the Global Workplace: 2025 от Gallup World Poll о том, как люди во всем мире чувствуют себя на работе и вне ее, и как это влияет на организацию и экономику в целом. Данные исследования собраны с 2009 по 2024 год, включают почти 5,5 миллиона респондентов в более чем 160 странах. Из них более 227 тысяч работников — в выборке с апреля по декабрь за 2024 год. Это дало возможность агентству не только фиксировать состояние, но и видеть тренды. Выводы, которые сделала Gallup, интересны, так что делюсь ними с вами.
Начну с того, что в отчете зафиксирована тревожная тенденция: мировая вовлеченность всех работников упала с 23% до 21% в течение года, а менеджеров — с 30% до 27%. На первый взгляд, это немного, но последствия имеет масштабные: по подсчетам, потеря производительности из-за снижения вовлечённости в прошлом году обошлась мировой экономике примерно в $438 млрд.
Почему эта информация важна для каждой компании? Потому что менеджер – это катализатор командной вовлеченности. Деморализованный или неготовый к вызовам менеджер быстро передает это состояние своей команде — падает производительность, растет текучесть кадров и снижается качество обслуживания клиентов.
Параллельно с вовлеченностью снизились и показатели общего благосостояния: доля «процветающих» в жизни сотрудников в настоящее время составляет около 33% — и за последние два года эта цифра упала. Менеджеры оказались снова среди пострадавших сильнее: их самочувствие существенно снизилось, особенно среди женщин-менеджеров и молодых руководителей. Gallup связывает это с несколькими факторами: экономическим давлением, таким как рост стоимости жизни, цены на жилье, послепандемическими изменениями в организациях из-за реструктуризации и сокращения бюджетов, цифровой трансформацией и быстрым приходом инструментов искусственного интеллекта — всем тем, что создает дополнительные ожидания роли менеджера.
Поддержка ментального здоровья — еще одна составляющая. Высокий уровень стресса, экономическое давление и постоянные изменения в организациях усиливают выгорание. Программы доступа к психологической помощи, тренинги для менеджеров по распознаванию выгорания, краткие практики восстановления – все это повышает устойчивость команды. Когда менеджеры получают регулярную поддержку и возможности развития, их способность вести команду существенно возрастает.
Если смотреть цифры по регионам, то картинка такая: в Европе очень низкая эмоциональная вовлеченность всего 13% привлеченных сотрудников. Это одно из самых низких значений. В Европе также высок показатель стресса и стремление к изменениям. В США и Канаде мы наблюдаем значительно более высокий уровень — примерно 31% привлеченных; однако у США и здесь есть большие риски в связи с желанием граждан оставить работу из-за стресса. В Латинской Америке и Карибах тоже около 31% вовлеченных. Это регион с относительно высоким процветанием жизни и эмоциональной энергией. В Восточной Азии около 18% вовлеченных. Это больше, чем в Европе, но ниже Северной/Латинской Америки. В Южной Азии около 26% вовлеченных сотрудников. Австралия и Новая Зеландия: около 23%. Каждая отдельная страна не имеет отдельной строки, в том числе Украины, но можем предположить, что процент вовлеченности наших соотечественников близок к показателям вовлеченности европейцев из-за нашей территориальной близости и того, что большое количество украинцев сейчас проживает и работает в Европе.
Что делать прямо сейчас?
Но этот отчет не только о проблемах, он о возможностях. Gallup подсчитал, что если бы весь рынок труда был полностью вовлечен, производительность могла бы добавить в мировую экономику около $9,6 триллиона, что эквивалентно 9% мирового ВВП. Достижение 70% вовлеченности в организациях — целиком достижимая цель, ведь некоторые компании уже показывают такие результаты. Следовательно, инвестиции в развитие работников — не просто хорошая идея, а бизнес-необходимость. Это могут быть и системные микрокурсы, которые можно сразу применить в работе, и обучение цифровым навыкам инструментов автоматизации и искусственного интеллекта. Менеджеров можно научить эффективному коучингу. Это повышает их производительность и уровень вовлеченности команд. Когда менеджер получает регулярную поддержку и возможности роста, его качество руководства и благосостояние растут. Скажем, Gallup приводит конкретные эффекты: подготовка менеджеров может прибавлять 20–28% к показателям их эффективности, а системное развитие повышает уровень процветания менеджеров на десятки процентов.
Ведь классный менеджер помогает сотрудникам понять ожидания, приоритеты и пределы ответственности. Он создает условия для фокуса и психологическую безопасность: команда должна чувствовать, что ошибка — это повод для обучения, а не для наказания. Именно в среде, где можно откровенно говорить о проблемах, рождаются инновации и возрастает скорость исправления ошибок.
Мы все стоим на пороге большой трансформации, когда искусственный интеллект и другие перемены кардинально перекраивают работу. Чтобы не потерять производительность, не иметь уставших лидеров и демотивированных команд, компании должны предоставлять инструменты, организовывать тренинги и оказывать реальную поддержку своим сотрудникам.
