Ще зовсім недавно (наприклад, за часів ковіду), коли звичні «робочі» сценарії переставали працювати, багато HRD спостерігали ефект «перенавантаження» у менеджменті компаній. Люди не витримували відповідальності, вигорали і звільнялися. Але зараз, коли план на рік втрачає актуальність за тиждень (а іноді й день), усі надважкі рішення, які колись здавалися неможливими, приймаються нашими менеджерами швидко і часто. Це наші нові реалії, реалії життя у воюючій країні, де ми усі вибрали жити в умовах щоденної вже визнаної і прийнятої нами невизначеності.
Ще більшої невизначеності додають процеси, які відбуваються у світі технологій, і які неминуче вплинуть і на Україну. Шаленими темпами розвивається ШІ. Ті, хто не опанує нових інструментів, не інтегрує їх в бізнес, чекає поразка. У таких умовах роль керівника трансформується: йому треба ще більше витримки, щоб справлятися із навантаженнями, ще більше адаптивності, щоб прийняти всю відповідальність і продовжувати розвиватися, і ще більше людяності, щоб мати можливість тримати команду і вести її за собою крізь нове і невідоме.
Сьогодні я б хотіла поділитися конкретними кроками, як менеджеру не втратити свою цінність і актуальність. Вони релевантні саме для менеджменту України і перевірені як мною особисто, так командою, у якій я працюю. Адже вже просто зараз допомагають керівникам моєї організації не лише витримувати шторми, а й зробити свою команду стійкішою й більш продуктивною в довгостроковій перспективі.
Які зміни відбуваються
Зараз, крім операційних ризиків, пов’язаних із війною, на менеджмент одночасно тиснуть і пришвидшена цифровізація із залученнням ШІ, і дефіцит кадрів, і відсутність практичного досвіду у частини нових працівників. Більшість компаній в Україні — а це, згідно з дослідженням Deloitte 2025 Global Human Capital Trends, наразі вже аж 79% — бачать потребу у переосмисленні ролі менеджера середньої ланки. Компанії ж у світі цю необхідність не лише бачать, а і діють: змінюють як чисельність менеджерів середньої ланки, так і сутність їх функцій. При чому це відбувається не стільки з метою економії, скільки, щоб зберегти продуктивність у командах.
Дві третини керівників та топ-менеджерів стверджують, що брак досвіду є найпоширенішою проблемою доступного на ринку персоналу: більшість новачків не завжди готові до реальних задач. Робочі процеси й інструменти змінюються швидше, ніж встигають оновлюватися навчальні програми. В університетах часто дають теорію, але не відпрацьовують практичні навички, які будуть необхідними у роботі — комунікацію, тайм-менеджмент, проєктну діяльність. Багато компаній не мають структурованих програм онбордингу, через це новачки залишаються сам-на-сам із задачами. Часто організації хочуть швидко закрити вакансію, але не інвестують у підготовку після найму.
Проте, як показує світовий досвід, не все так погано: автоматизація забирає рутинні завдання, але не замінює людського лідерства, а гібридна робота вимагає від менеджера розвивати свої навички комунікації та інклюзії. Тож сьогодні роль менеджера середньої ланки у міжнародних компаніях трансформується із здебільш адміністративного контролю до колективного розв'язання проблем і розвитку команди. Коли людина залучена до прийняття рішення, коли її думка почута та включена при розгляданні остаточного рішення, вона охочіше реалізує прийняте рішення. Одночасно багато компаній скорочують управлінські шари — це дає економію з одного боку, але створює ризики дезорієнтації та перевантаження керівництва з іншого.
Спостерігаючи за тенденціями у іноземних компаніях, я можу виділити такі нові ключові ролі сучасного менежера:
1. Фасилітатор результатів — прибирає перешкоди, допомагає визначати пріоритети.
2. Коуч і ментор — інвестує в розвиток команди через невеликі регулярні кроки.
3. Охоронець психологічної безпеки — створює безпечний простір для помилок та нових ідей.
4. Менеджер гібридності — встановлює робочі ритуали й правила для онлайн/офлайн.
А що в Україні?
Давайте не забувати, що ми працюємо все ж таки в Україні. І наші реалії значно відрізняються від світових. При плануванні змін у структурі чи змін у функціях менеджерів, нам обов’язково потрібно зважати на нашу реальність. І враховувати усі чинники, про які скажу нижче.
Втрата робочої сили через виїзд і мобілізацію.
Багато кваліфікованих працівників виїхали за кордон у пошуках безпеки, іншу частину мобілізували. Це скоротило доступну робочу силу, особливо в окремих професіях і регіонах. Наслідком є зростання вакансій, конкуренція за таланти і підвищення зарплат у критичних секторах. Але це штучне підвищення зарплат не є панацеєю і не лікує від браку кадрів.
Внутрішнє переміщення і непропорційний розподіл кадрів.
Внутрішні переміщення концентрують частину робочої сили в регіонах, що приймають переселенців, при цьому інші регіони залишаються без достатньої кількості фахівців. Для бізнесу це означає як дефіцит працівників у зоні відновлення, так і необхідність адаптації до регіональної нерівності у пропозиції кадрів.
Навички і невідповідність їм.
Швидкі зміни в технологіях, запити на нові компетенції — діджиталізація, робота з аналітикою та ШІ — й розрив між навчанням і практикою призводять до дефіциту готових до роботи із цими напрямками спеціалістів. Багато компаній змушені інвестувати час у перекваліфікацію та онбординг.
Інфраструктурні ризики — енергія, логістика, звʼязок.
Атаки на енергетику, часті відключення і пошкодження логістичних ланцюгів порушують операційну стабільність. Бізнес змушений створювати резерви, інвестувати в енергопостачання або змінювати процеси, що підвищує витрати і ризики.
Високий рівень стресу.
Травматичний досвід, який переживають українці, невизначеність і подвійне навантаження — робота, догляд за дітьми, евакуація, відбудова — знижують продуктивність і вимагають інвестицій у підтримку співробітників. Наприклад, у надання психологічної підтримки чи забезпечення більш гнучких умов праці.
Нерівномірний вплив між секторами.
Деякі галузі — IT, агросектор, медицина, проєктування та будівництво — відчувають підвищений попит, інші — стагнацію через зниження споживання або руйнування інфраструктури. Це підвищує потребу в перенавченні кадрів для перекриття дисбалансів.
Отже, не можна заперечувати змін, які відбуваються у світі і є глобальними. Вони стосуються і нас, бо швидко змінюють світ. Але з іншого боку не можна фокусуватися лише на них. Бо наша реальність відмінна — ми живемо у війні. І потрібно це враховувати.
Нова реальність – нові дії
Як відомо, у новій реальності старі інструменти не працюють. А якщо і працюють, то не так ефективно, як хотілось би. Якщо хочеш новий результат – змінюй стратегію.
То ж що потрібно робити менеджеру вже зараз, щоб і самому не вигоріти, і команду втримати, і залишитися актуальним для своєї професії?
1. Тримати фокус, навіть коли трясе.
Кожен новий день приносить новини, що змінюють плани. Але місія — залишається. Головний фокус — клієнти, стабільність, підтримка економіки. Якщо щось із проєктів не вписується — відкладаємо. Ми ставимо собі просте запитання: «Це допомагає зараз нашим людям і нашим клієнтам?». І саме це запитання (точніше, чесна відповідь на нього) багато що вирішує.
2. Навчатися і навчати.
Світ стрімко змінюється. Не усі професії залишаться. І хоча в битві «людина VS ШІ» точно переможе людина, проте саме та людина, яка навчиться керувати ШІ. Отже, наша мета – навчитися, щоб у цій конкуренції перемогти. Освоюємо технології, покращуємо навички, підвищуємо свою цінність.
3. Підтримувати. І команду, і себе.
Не всі витримують марафони без пауз. Іноді найефективніше — надати підлеглим дні без зустрічей або, у дні після масованих обстрілів, можливість працювати віддалено. Собі у такі дні варто виділяти кілька годин тиші без месенджерів. Підтримка людей важливіша за формальне виконання завдань. Адже бізнес в Україні сьогодні — не про «перемогти ринок». Це про витримати разом із країною. І керівник, який поруч, говорить чесно і діє з повагою до людей — це цінний капітал компанії.
4. Переосмислити найм і онбординг.
Наймайте не лише за попереднім досвідом, а й за потенціалом. Наймати тих, у кого сьогодні хоч і нема необхідних навичок, але є бажання і здатність швидко вчитися. Одразу плануйте інтенсив навчання — щоденні навчальні мікросесії для новачків працюють краще, ніж разовий курс, бо увага і пам’ять у стресі працює значно гірше.
Плануйте один невеликий проєкт або завдання з підтримкою — це допомагає швидше набувати практичних навичок. Співпрацюйте з університетами: беріть на стажування, проводьте спільні кейс-курси, лабораторні задачі, які віддзеркалюють реальні процеси компанії. Це пришвидшить продуктивність новачків і знизить тиск на менеджерів. Не відмовляйте молодим мамам із дітьми: віддалена робота не стане на заваді продуктивності, адже нема більш витривалих і терплячих людей, ніж жінки із дітьми.
5. Комунікувати більше, ніж раніше.
У часи невизначеності мовчання породжує тривогу. Тому внутрішні листи, короткі зустрічі, навіть особисті дзвінки трохи урівноважать настрої. Краще казати «наразі не маю відповіді на це питання, але ми шукаємо рішення», ніж мовчати. Команда це цінує. Якщо треба оголосити зміни, то потрібно робити це конкретно: що, коли, з якою метою та дедлайн. Також забезпечуйте можливість зворотного зв’язку і обговорення.
Змінюйся або помри
Сьогоднішні зміни особливо критичні для компаній, що відновлюють інфраструктуру, і секторів із дефіцитом кадрів. Проте трансформація функцій менеджменту потрібна усім: від фінансової сфери до сервісів — скрізь, де потрібно зберегти людей і швидко приймати рішення.
Україна має невикористаний трудовий потенціал всередині країни — зараз економічно неактивними є приблизно 2,3 мільйони людей. Підтримка у ключових сферах — цифрове забезпечення відповідності робочих місць і навичок, масштабування ініціатив з перекваліфікації, підтримка недостатньо представлених груп у працевлаштуванні — може допомогти розкрити цю можливість.
Баланс менеджера у нових умовах — це розумні компроміси: швидкі перемоги, але не за рахунок виснаження людей. Автоматизація і ШІ змінять інструментарій, але не замінять людське серце. У найближчі роки цінність менеджера вимірюватиметься тим, скільки він створює умов для автономного виконання задач командою, швидкого навчання новачків й безболісної адаптації команди до будь-яких нових умов. Ті, хто матиме можливість тримати команду і вести її крізь нове і невідоме, залишатимуться затребуваними бізнесом. У будь-які часи і за будь-яких умов.
